Der Change Management Prozess bedeutet einen Wandel des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern. Dabei schlagen eine Reihe der Change Management Prozesse fehl oder werden nicht vollständig abgeschlossen. Wie kann man einen Change Management Prozess erfolgreich gestalten? Infomieren statt Irritieren, Einbeziehen statt Einfordern sollte das Motto sein.

„Was wird sich für mich ändern?“ „Verliere ich meine Position?“ „Welche Aufgaben muss ich übernehmen?“ „Warum ändern wir überhaupt etwas? Et hät noch emmer joot jejange!“ würde man in Köln sagen.

Das sind die ersten Fragen die sich ein Mitarbeiter stellt, wenn dieser davon erfährt, dass im Unternehmen etwas geändert wird, zum Beispiel eine Prozessoptimierung nach ITIL®. Der sich schnell ändernde Markt, die Kundenwünsche nach besserer Qualität zu kleineren Preisen, die schnelle Entwicklung seitens der Technologie und das eigene Verlangen nach Effektivität und Effizienz, alle diese Faktoren zwingen ein IT-Unternehmen heute dazu, sich schnell ändern zu können um diesen gerecht zu werden. Die Bewertungen der finanziellen oder rechtlichen Risiken werden meist einer genauen Analyse unterzogen, der Faktor Mensch wird dabei oft bei der Betrachtung vernachlässigt.

Diese Vernachlässigung des „Faktor Mensch“ sieht man deutlich in einer Umfrage, in der zwardie große Mehrheit der Befragten der Umstellung selbst eine hohe Relevanz beimaß, aber nur gut die Hälfte der Befragten die gleiche Bedeutung dem Change Management im Zuge der Personalveränderung beigemessen haben.

Der Change Management Prozess bedeutet einen Wandel im Management und ist eng verbunden mit einem Wandel des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern. Dabei schlagen eine Reihe der Change Management Prozesse fehl oder werden nicht vollständig abgeschlossen. Beklagt wird häufig von den Managern, dass es ohne hohe finanzielle und personelle Anstrengungen nur zu mäßigem Erfolg reicht. Nach einiger Zeit wird dann oft festgestellt, dass sich „eigentlich nicht viel“ geändert hat.

Dies wurde auch schon in den Frühen 1990er Jahren bei einer Untersuchung von Arthur D. Little in den USA festgestellt. /1/ Die Untersuchungen zeigten 1994 auf:

Nach einem Change Management Prozess, lag folgendes Ergebnis der Arbeitnehmer vor:

• 17% waren zufrieden
• 40% waren desillusioniert (spärliche Erfolge)
• 70% hatten unvorhergesehene Probleme und unbeabsichtigte Nebeneffekte
• 65% bekamen ungenügende Resonanz im Führungskräfteteam

Und die Situation hat sich, trotz vieler methodischer Ansätze, bis heute nicht geändert.

Doch wie kann man das verhindern? Wie kann ich einen Change Management Prozess erfolgreich gestalten? Erfolgreich heißt, die Prozesse von Anfang an so anzulegen, dass sie von den beteiligten Menschen langfristig auch gelebt werden können. Wird die Planung bei solch einem Projekt ausschließlich nach logischen und rationalen Gesichtspunkten durchgeführt, kann es zu unerwarteten Effekten oder Reaktionen kommen, die den Prozess stören bzw. den Erfolg und das Ziel gefährden. Menschen reagieren und handeln eben nicht nur rational - ihr Verhalten ist stark von Emotionen geprägt.

Um den Faktor Mensch dabei zu berücksichtigen gilt es, die Ideen und Konzepte des Change Management auf typisch menschliche Aspekte zu überprüfen und zu bewerten.

Mitbestimmung fördern, Ziele kommunizieren, alte Vorgehensweisen und Barrieren durchbrechen und abbauen. Klingt eigentlich sehr einfach. Ist aber in der Realität sehr schwer umzusetzen.

Infomieren statt Irritieren, Einbeziehen statt Einfordern sollte das Motto sein. Dabei müssen folgende Punkte berücksichtigt werden:

•  Welches Ziel verfolgen wir mit diesem Change?
• Mit welchen Mitteln wollen wir dieses Ziel erreichen?
• Wie sehen die einzelnen Schritte aus?
• Wo stehen wir gerade und wie geht es weiter?
• Welche Konsequenzen ergeben sich für den Einzelnen daraus?

Der kommunikationsforscher Paul Watzlawick stellt dazu fest:

"Man kann nicht nicht kommunizieren, denn jede Kommunikation (nicht nur mit Worten) ist Verhalten und genauso wie man sich nicht nicht verhalten kann, kann man nicht nicht kommunizieren." /2/

Genau so kann man es auf den Change Management Prozess übertragen. Jede Kommunikation, die auch durch Verhalten begründet sein kann, gefiltert und ungefiltert, wird automatisch in den Change Management Prozess übernommen und durch die Teilnehmer direkt oder indirekt bewertet. Darüber hinaus muss die Vorbildfunktion gewährleistet sein. Führungskräfte müssen dabei mit in die Verantwortung genommen werden und den Change (Vor-)leben. Dabei sollte es gelingen, die Key-Player ans Unternehmen zu binden. Im Change Prozess haben sie eine wichtige Rolle, zum Einen muss das Tagesgeschäft weiter laufen, zum Anderen müssen sie die Änderung vorantreiben.

Fazit:

Es braucht Menschen im Change Management Prozess, die die Ziele umsetzen und langfristig leben. Letztendlich ist der Erfolg nur zu realisieren, wenn alle Beteiligten in diesen Prozess involviert sind. Durch die Beteiligung möglichst vieler Personengruppen (vor allem im operativen Bereich) ist auch gewährleistet, dass das gesamte Know-how des Unternehmens in den Prozess einfließt („Ein erfolgreicher Manager denkt mit dem Kopf seiner Mitarbeiter“ John Kenneth Galbraith). Dabei müssen die Verantwortlichkeiten und Aufgaben klar geklärt sein.

— Patrick Schiavone

Quellen:

/1/ „Untersuchung der Unternehmen von 1994“ von Peter Scott-Morgan und Arthur D. Little, Buch: Die heimlichen Spielregeln. Die Macht der ungeschriebenen Gesetze in Unternehmen. Campus 1994.

/2/ „Man kann nicht nicht kommunizieren“ - http://www.paulwatzlawick.de/axiome.html