Sparen an allen Ecken und Enden. Viele Leute haben das Unternehmen verlassen. Die übrigen sind damit beschäftigt, die Systeme am Laufen zu halten, neue Projekte kommen unaufhaltsam. An Verbesserungen ist gar nicht zu denken. Keine Zeit, kein Geld, kein Managementinteresse (vgl. Fischbach).

In einem früheren Blogeintrag „Der Ruf nach dem ITIL Doktor“ wurde bereits eine Möglichkeit der Hilfe aufgezeigt: „Nach einer Anamnese wählt der ITIL Doktor die richtigen Werkzeuge zur Untersuchung aus: Priorisierung der ITIL Prozesse, Reifegrad der Prozesse, Implementierungstiefe der Prozesse, Organisationsgrad des Unternehmens, Governance und Compliance Regeln usw…“ (vgl. Hoffmann).

Soweit ok. Aber, kommt oft der Einwand, das dauert lange. Gefolgt von der Frage: Wie komme ich denn schneller zu einer Entlastung?

Gene Kim und das „Visible Ops“-Team haben auf Basis von ITIL ein agiles Rahmenwerk entwickelt, das effiziente Umsetzungsmöglichkeiten für ITIL aufzeigt (vgl. Lee). Damit lassen sich die Quick Wins erreichen. Hier wird ITIL nicht in der „reinen Lehre“ angewendet und es wird auch nicht nach Schema F vorgegangen (zuerst die Prozesse Incident, Problem, Change…, Einführung eines ITSM Tools…).

     Die erste von vier Phasen befasst sich ganz im Sinne des ITIL Doktor mit der „Stabilisierung des Patienten“ (vgl. Behr, Kim, Spafford). Dahinter verbirgt sich die Frage, was bringt den Patienten, hier die IT, immer wieder aus dem Tritt. Die Antwort: Veränderungen, frei nach dem Motto „never change a running system“. Die Konsequenz, Änderungen vermeiden oder stark einschränken. In der Praxis kann das so aussehen:

      - Nur ein kleiner Personenkreis darf Änderungen beantragen.

      - Es gibt eine ganz klare Change Policy mit einem verpflichtenden Change Antrag, angelehnt an die 7 R’s aus ITIL Service Transition.

     - Es gibt klar definierte „Change Fenster“.

          -  Die Einhaltung der Change Policy strikt durchsetzen.

Dahinter verbirgt sich die Erkenntnis, dass Änderungen die größte Fehlerquelle in der IT sind. Durch die Verringerung von Fehlern werden Ressourcen frei, die dann proaktiv die IT verbessern können (vgl. Schlesinger).

In der zweiten Phase können dann die IT Systeme und Service ermittelt werden, die besonders wichtig und vorsichtig zu behandeln sind. Diese können dann langsam verbessert werden.

Diese Vorgehensweise weicht zwar eindeutig von der „normalen“ Vorgabe ab, andererseits ist ITIL Best Practise. So mit der Implementierung von ITIL anzufangen scheint ein probates Mittel zu sein. ITIL ist kein Standard, gibt keine Vorgehensweise vor oder fordert bestimmte Prozesse. ITIL zeigt Möglichkeiten auf, die IT besser zu betreiben. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. Quick wins stehen dabei meist ganz oben.

In diesem Sinne: Anamnese auf jeden Fall, aber dann die richtige, die schnellwirkende Medizin finden. Aber dabei bitte nicht in blinden Aktionismus verfallen.

Autor: Dr. Guido Hoffmann

Literatur:

Jan Fischbach, Wo kann IT noch sparen?, Das Teamwork-Blog, 20.02.2014

Guido Hoffmann, Der Ruf nach dem ITIL Doc, ITIL.de, 03.12.2013

James Lee, Lean ITIL – Agile ITIL, ITIL.de, 27.08.2013

Kevin Behr, Gene Kim, George Spafford, Information Technology Process Institute, The Visible Ops Handbook: Implementing ITIL in 4 Practical and Auditable Steps, 2005

Thomas Schlesinger, The Visible Ops Handbook, Schlesis Blog, 24.11.2011