Auf den ersten Blick mit Sicherheit. CIOs und IT Mitarbeiter sind in ihrem Tagesgeschäft gefangen, kommen mit ihrer Arbeit kaum nach. Aber  in der IT zählt nicht mehr allein die Abarbeitung bestimmter Aufgaben, sondern das, was zum Geschäftserfolg des Unternehmens beigesteuert wird (vgl. Manhart). 

Geringe Produktmargen und hoher Kostendruck setzen den Unternehmen zu. Kostensenkungen in der Produktentwicklung und -herstellung sind nur begrenzt möglich bzw. schon ausgeschöpft. Potential dagegen gibt es meist noch in der „Organisationszeit“, sprich in den Prozessen und deren Verknüpfung.

Problem dabei: diese „Organisationszeit“ ist nicht transparent, die Prozesse meist nicht aufeinander abgestimmt. Es fehlt somit die Kostentransparenz.

Eine wesentliche Voraussetzung um das zu erreichen, ist die Anerkennung von (IT) Service als eine der geschäftstragenden Säulen. In vielen Unternehmen wird z.B. der Kundendienst als reiner Kostenträger gesehen, der die Arbeit für Gewährleistungen zu erbringen hat, die durch die Eskalation der Produktinnovationszyklen und den Marktdruck immer umfangreicher werden.  Eine Serviceorganisation kann jedoch effizient und profitabel arbeiten, wenn sie mit straff organisierten Prozessen operiert (vgl. Winfried vom Hofe) und die Prozesskosten bekannt sind und somit auch günstig beeinflusst werden können.

Wie aber kommt man zu Kostentransparenz?

Eine Möglichkeit ist Outsourcing, denn „…wer auslagert, bekommt einen Überblick über Kosten und Leistungen und kann diese besser darstellen. Diese Transparenz kann der internen Positionierung dienen. CIOs profitieren davon, dass sie viel nach draußen geben.“(Christiane Pütter) 

Nur, welche Outsourcing Strategie ist die richtige?

Aufgrund des häufig bestehenden technischen Patts zwischen den Produkten, entscheidet sich heute der Erfolg nicht mehr allein über die Leistungsfähigkeit und Qualität der Produkte. Entscheidend für den Markterfolg ist mehr und mehr die kundenorientierte Gesamtlösung – also der Nutzen, den der Kunde während der gesamten Nutzungsdauer aus dem Gesamtpaket „Produkt plus Service“ zieht. (vgl. Peter Schreiber). Somit muss sich auch die Outsourcing Strategie am Kunden orientieren.

Daraus ergibt sich, dass Kostentransparenz der Prozesse allein nicht ausreicht, um den Unternehmenserfolg zu unterstützen. Outsourcing zu wirtschaftlichen Kosten führt nur dann zum Erfolg, wenn die gelieferten Services auch die Unternehmensstrategie unterstützen.  Nur die Gesamtlösung aus Produkt und Service kann langfristig für Erfolg sorgen.

Outsourcing ist jedoch nur eine Möglichkeit. Allgemein muss eine Service Orientierung im Unternehmen erfolgen, um eine langfristige Kundenbindung und damit den langfristigen Erfolg zu erreichen.

Dort, wo Service allerdings kein bedeutsames Element der Vision ist, fehlt natürlich auch die formulierte Strategie. Folglich gibt es auch keine differenzierten Arbeitsziele für die Servicemitarbeiter, keine professionellen Vermarktungspläne und keine konkreten Budgets (zum Beispiel für Marketing, Personal, externe Dienstleistungen). Auch ein differenziertes Controlling fehlt (vgl. Peter Schreiber).

Unternehmenserfolg lässt sich nur durch die konsequente Ausrichtung der IT Strategie an der Geschäftsstrategie erzielen. Das Service-Portfolio definiert, was am besten hilft, die Unternehmensziele zu erreichen.

Erfolgreiche Unternehmen binden Ihre Kunden in die Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen intensiv mit ein. So können sie die Servicestrategie vom Markt her entwickeln.

Der Kunde wird in das Unternehmensgeschehen eingebunden. Seine Wünsche bestimmen die zukünftigen Produkte. Sie bestimmen die Strategie des Unternehmens (vgl. Horst Wildemann, S. 20f).  Ein dauerhaft erfolgreiches Kundenmanagement mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu sichern, erfordert eine Neuorientierung der Organisation und den Aufbau einer serviceorientierten Unternehmenskultur. Serviceorientierte Unternehmen identifizieren ihre zukünftigen Wachstumsfelder mit Hilfe der Kundenloyalität.

Service Strategie ist also nicht „unpraktisch“, „sperrig“ oder gar „unnötig“. Service Strategie wird in Zukunft vielmehr zu einem zentralen Teil der Unternehmensstrategie werden. Die Vernetzung der Kunden untereinander und mit den Service-Unternehmen wird in der Zukunft unvorstellbare Ausmaße erreichen. Schon heute teilen sich Kunden gegenseitig über Portale und Blogs Erfahrungen mit Produkten und Lieferanten mit. Sehr schnell erfahren zukünftige Kunden von schlechten Leistungen. Ebenso werden jedoch auch  positive Erfahrungen untereinander ausgetauscht und weiter verbreitet.

Eine durchgängig vernetzte Infrastruktur, die Kunden, Geschäftspartnern oder Mitarbeitern zu

jeder Zeit und an jedem Ort über unterschiedliche Kanäle die Informationen bereitstellen, die sie benötigen, wird zentrales Thema werden. Aktuelle Marktentwicklungen - egal ob positiv oder negativ - lassen sich dabei abfedern und in einen produktiven Beitrag zum Unternehmen umwandeln. Dienste werden schnell, flexibel und zu vernünftigen Kosten bereitgestellt (vgl. Manhart).

Also: Service Strategie ist ein entscheidender Baustein des Unternehmenserfolgs. Die Strategie legt fest, wie die IT und ihre Prozesse im Design geplant werden müssen, damit sie zu den Geschäftsprozessen passen und diesen im positiven Sinn dienen.

Guido Hoffmann

Literatur:

Der Weg zum "Echtzeit-Unternehmen", 05.03.2012, Klaus Manhart, www.computerwoche.de

 Winfried vom Hofe, Solutions Consulting, Oberhaching, 2003

Christiane Pütter, Kosten-Transparenz, Wie Outsourcing die Rolle der IT stärkt,15.06.2010, www.cio.de

Peter Schreiber. Perspektive Mittelstand, Über den Service Kunden gewinnen und binden, 23.01.2012

Horst Wildemann, Servicestrategie, Wiesbaden 2008